Die Corona-Krise hat die Stimmung in den Keller gedrückt, es fehlt an Motivation und Zuversicht: So geht es vielen Führungskräften jetzt. Ein zentraler Lösungsweg aus der Positive Leadership: das Sinn-erleben stärken, für mich und meine Mitarbeiter. Darum geht es in dieser Miniserie.
In Teil 1 habe ich erklärt, was Sinn überhaupt ist. Das Thema von Folge 2: Wozu eigentlich ein Wozu, welchen Sinn hat Sinn, welche Effekte hat es, wenn ich, meine Mitarbeiter, die Menschen in meiner Organisation ihr Tun und Handeln als bedeutsam erleben? Praktische Impulse und Tipps, wie Sie für sich selbst Sinn finden und sehen können in Ihrer Arbeit, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern in einen Dialog über das Wozu der Tätigkeit kommen können: In Folge 3.
In dieser, vierten Folge der Serie: Ein Interview mit Prof. Dr. Tatjana Schnell. Sie gilt als eine der führenden Forscherinnen zum Thema Sinn. Nach dem Studium in Göttingen, London, Heidelberg und Cambridge hat sie in Trier über „implizite Religiosität“ promoviert. An der Uni Innsbruck leitet sie den Forschungsbereich „Empirische Sinnforschung“, an der Universität Oslo hat sie gerade eine Professur für Religionspsychologie und Existenzielle Psychologie angetreten, sie ist außerdem Mit-Herausgeberin des “Journal of Happiness Studies”. Ihr Buch „Psychologie des Lebenssinns“ ist bei Springer (Heidelberg) erschienen. Auf ihrer Homepage www.sinnforschung.org stellt sie aktuelle Forschungsergebnisse verständlich und übersichtlich dar.
Wozu braucht es ein Wofür, Frau Prof. Dr. Schnell?
Tatjana Schnell: Stellen wir uns vor, wir hätten dieses Wofür nicht: Wir würden weder für uns noch für andere leben. Wir hätten kein Ziel und keine Orientierung. Das wäre also so ein Dahintreiben. Ich höre in letzter Zeit vor allem junge Menschen sagen: „Können wir nicht einfach so leben? Ohne diesen Druck, einen Sinn zu haben, ohne das ständige Fragen nach wofür, wozu?“ Aber wenn man so herumtreibt, quasi wie ein Schiff ohne Kurs, je nach Wind und Strömung: Das mag vielleicht kurzfristig schön und angenehm sein. Aber wir sind als Menschen eingebunden in eine Gesellschaft. Wir haben ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit, sind damit aber auch verschiedensten Anforderungen unterworfen. Dem können wir uns nur schwer entziehen – es sei denn als Eremiten…
Wie fühlt es sich an, sinnvoll zu leben und zu arbeiten?
Sinn ist eine Zuschreibung. Er wird uns vor allem dann bewusst , wenn wir darüber nachdenken. Es hängt also mit unserer Reflexion zusammen und ist kein unmittelbares Gefühl. Lebenssinn ist so etwas wie ein stabiles Fundament, das wir unter den Füßen haben. Wenn dieser Sinn da ist, dann sind wir uns dessen nicht unbedingt bewusst. Aber wir haben einen sicheren, existentiellen Stand, der es uns ermöglicht, in diesem Leben zu agieren, Dinge zu tun, ohne uns ständig zu hinterfragen. Eine Verankerung in dieser Welt. Und aus dieser Position heraus können wir zum Beispiel auch kritische Situationen eher bewältigen, als wenn wir dieses Fundament nicht hätten.
sinnforschung.org
Was heißt es denn ganz konkret, Sinn zu haben oder zu erleben?
Wir machen in der empirischen Forschung Sinn an vier Merkmalen fest, nämlich dass Menschen sich und ihr Leben als bedeutsam, zugehörig, orientiert und kohärent erfahren. Und diese vier Merkmale, die sind ganz alltagspraktisch und verständlich. Starten wir mit der Bedeutsamkeit: Wenn ich davon ausgehe, dass das, was ich tue, eine Bedeutung hat, dann erlebe ich dieses Handeln als sinnvoll. Wenn es meinem Leben und Handeln an Bedeutsamkeit fehlt, dann glaube ich, ich bin egal und was ich tue, zählt nichts. Dann bin ich nicht motiviert, irgendetwas zu tun, weil ich ja spüre, dass es keine Konsequenzen hat. Die Kohärenz…
Sinnfaktor Nummer zwei?
Genau, Kohärenz bedeutet: Was in den unterschiedlichen Bereichen meines Lebens geschieht, erscheint mir stimmig, passt zusammen. Das heißt, dass ich meine Ideale und Werte tatsächlich auch umsetzen kann und nicht durch Notwendigkeit oder Druck, zum Beispiel in der Arbeitswelt oder im Konsum, davon abgehalten werde. Und das ist gar nicht so leicht heute, da wir in ganz unterschiedlichen Kontexten aktiv sind. Ein übergeordnete Dach, das alles verbindet, wonach etwa alle in Deutschland dasselbe glauben und die selben Werte haben, gibt es eben nicht. Wir müssen uns selbst verorten, was viel Raum schafft für mögliche Widersprüche, die diese Kohärenz in Frage stellen.
Der dritte Punkt ist die Orientierung:
Ja, das, was auf Englisch purpose heißt. Die Ausrichtung meines Lebens. Und die ist besonders relevant, wenn wir vor Entscheidungen stehen. Denn wir haben heute in unserer sogenannten Multioptionsgesellschaft sehr viele Möglichkeiten – und es ist ja immer schön, Wahlmöglichkeiten zu haben, unterschiedliche Dinge angeboten zu bekommen. Aber wenn uns nicht klar ist, in welche Richtung unser Leben gehen soll, dann ist es sehr leicht, auf Züge aufzuspringen, die uns letztlich irgendwohin führen, wo wir gar nicht hin wollten. Dafür ist also diese Orientierung auch wichtig – um Nein zu sagen. Der vierte und letzte Aspekt ist der der Zugehörigkeit. Und der bedeutet im existentiellen Sinne einen Platz auf dieser Welt zu haben, das Bewusstsein zu haben: „Ich gehöre hier hin, irgendwo kann ich andocken, ich fühle mich nicht entfremdet oder isoliert.“
Wie hängen diese vier Säulen von Sinn miteinander zusammen?
Sehr eng! Wenn eine Dimension bröckelt, zieht sie die anderen mit hinunter, da gibt es eine hohe Korrelation.
Lassen sich Mängel im Kohärenzerleben auch durch mehr Zugehörigkeit oder Orientierung kompensieren?
Vom jetzigen Stand der Forschung ausgehend würde ich sagen: Nein! Es scheint eher so zu sein, dass wenn ein Element von Sinn fehlt, dieses die anderen mit herunterzieht. Ich mag mich also zum Beispiel als stark eingebunden und zugehörig erleben, weiß aber nicht, wo ich hinwill oder soll. Und dann fehlt ein sehr relevanter Aspekt.
Wenn ich Menschen auf der Straße fragen würde, wie wichtig ihnen Sinnerleben ist und ob sie ihr Tun als sinnvoll erleben – was würden diese antworten?
Wie wichtig es Menschen ist, ein sinnvolles Leben zu führen, das haben wir nicht in großen Stichproben untersucht. Wir haben allerdings sehr große Datensätze zur Frage, wer das eigene Leben als sinnvoll erlebt – die erheben wir über die vier Merkmale, die ich gerade genannt habe. Und auf diese Frage bezogen, ob Menschen sich als bedeutsam, zugehörig, orientiert und kohärent erleben, sagen in Deutschland ungefähr sechs von zehn Personen: „Ja, wenn ich drüber nachdenke, das ist so.“ Und ungefähr 1,5 sagen „Nein, das ist bei mir nicht der Fall. Ich leide darunter, dass ich keinen Sinn sehe.“ Das ist ein sehr schmerzhafter Zustand.
Vielen Unternehmen ist es ja inzwischen sehr wichtig, ihren "Purpose" zu definieren und zu kommunizieren. Was halten Sie davon?
Ich bin relativ zwiegespalten diesem Phänomen gegenüber. Denn wenn es um etwas wie Sinn geht, ist das nicht einfach so zu implementieren. Und sobald etwas zu einer Technik oder einer Strategie verkommt, kann es instrumentalisiert werden. Wenn ein solches Instrument von Vorgesetzten, von Managern angewendet wird mit dem Ziel, den Angestellten und den Mitarbeiterinnen Sinn zu geben – das kann so eigentlich nicht funktionieren. Schon allein die Idee, dass Manager Sinn stiften oder Sinn geben, geht bereits von der Begrifflichkeit her an dem vorbei, was Sinn eigentlich ist.
Inwiefern?
Sinn ist das, was wir aus unserer Person heraus etwas zuschreiben. Das kann man vergleichen mit einer Zuschreibung von Schönheit, z.B. Ich sehe etwas als schön. Ebenso kann ich etwas als sinnvoll wahrnehmen oder auch als sinnlos. Das sind meine Zuschreibungen. Und deshalb kann Sinn nicht gegeben werden oder gestiftet werden. Was aber sehr wohl möglich ist: dass Arbeitsbedingungen so gestaltet werden, dass es wahrscheinlicher wird, dass Menschen in diesem Kontext dann auch ihre Arbeit als sinnvoll erleben. Aber dazu braucht es wiederum die vier Merkmale, auf die ich schon zu sprechen gekommen bin. Es gibt inzwischen auch einige Studien, die zeigen: Wenn diese großen Worte und Visionen nicht mit dem übereinstimmen, was die Managerinnen selber leben, was sich in der Unternehmenskultur zeigt – dann hat das unter Umständen noch viel schlimmere Effekte, als wenn wir gar nicht mit so großen Begriffen argumentieren. Denn für die Mitarbeiterinnen führt das zu Zynismus.
Was kann ich denn als Führungskraft tun, um die Sinnhaftigkeit meines und unseres Tuns zu stärken?
Erstmal kann ich mir die Frage stellen: “Finde ich das überhaupt sinnvoll, was ich hier tue?" Es kann ja sein, dass manch eine, manch einer zu dem Schluss kommt, dass das vielleicht gar nicht so ist. In meiner Vorgesetztenfunktion muss ich erst einmal damit umgehen. Wenn ich also für mich realisiere, dass ich meine Tätigkeit eigentlich auch nicht sinnvoll finde, dann wird es mir nicht gelingen, meine Mitarbeiterinnen entsprechend zu motivieren, denn die haben normalerweise Antennen für so was. Wenn ich es aber schaffe, durch einen Reflexionsprozess darauf zu kommen, was mir an meiner Arbeit als Managerin sinnvoll erscheint, warum ich es wichtig finde, dass wir diese Dienstleistung anbieten, dass wir dieses Produkt herstellen und wie wir das tun: Dann ist das schon mal der erste Schritt.
Und die weiteren Schritte?
Das sind dann ganz konkrete Dinge, anhand derer diese vier Merkmale ermöglicht werden im Arbeitskontext. Startend mit der Bedeutsamkeit: Das heißt, eine arbeitende Person merkt, was sie tut, hat eine Bedeutung, hat Konsequenzen. Etwa dadurch, dass sie regelmäßig und verlässlich wertgeschätzt wird, Rückmeldungen bekommt, die ernsthaft sind. Dann die Zugehörigkeit: Dazu gehört, wie wir miteinander umgehen und wie Entscheidungen getroffen werden. Mein Kollege Wolfgang Weber von der Uni in Innsbruck hat dazu das Konzept der "soziomoralischen Atmosphäre" entwickelt...
...das genau was heißt?
Das beschreibt empirisch messbar eine Form von Zugehörigkeit, eine Betriebskultur, als deren Teil ich mich fühle, die charakterisiert werden kann durch Offenheit, durch verlässliche Wertschätzung, durch Transparenz, durch gute Kommunikation über Probleme und Konflikte und partizipative Strukturen.
Sie haben zu Beginn des ersten Lockdowns eine große Studie zum Thema “Sinnerleben in Corona-Zeiten” gestartet. Was war der Sinn dieser Untersuchung, was wollten Sie herausfinden?
Am Anfang der Pandemie wurde recht schnell deutlich, dass wir es hier mit einer ziemlich großen Krise zu tun haben, die viele Menschen betrifft. Die Sinnforschung beschäftigt sich schon lange mit Krisen, weil Sinnfragen immer wieder auch Krisen auslösen können – und umgekehrt. Das heißt, wir wussten bereits einiges aus früheren Studien. Und fanden es wichtig zu sehen, wie gehen die Menschen damit um? Der Sinn war, diesen Prozess zu begleiten und idealerweise auch zu Ergebnissen zu kommen, die die die Entscheidungen von Behörden und Regierungen mit informieren könnten.
Welche Hypothesen und Vermutungen hatten Sie – und was waren die Ergebnisse?
Wir hatten eine Menge Hypothesen, die wir auch derzeit noch bearbeiten. In der bereits erschienenen Veröffentlichung nahmen mein Kollege Henning Krampe von der Charité in Berlin und ich an, dass Menschen vor allem dann gut durch Krisensituationen kommen, wenn sie einerseits dieses Fundament haben, von dem ich eben gesprochen habe, wenn sie also einen Lebenssinn berichten. Und wenn sie andererseits die Fähigkeit haben, sich selbst und ihr Verhalten, ihre Impulse, ihre Bedürfnisse zu kontrollieren. Wir gingen davon aus, dass eine Pandemie eine belastende Situation für alle ist, ein starker Stressor quasi. Nun kann man einen Stressor als Problem ansehen und sagen „Das ist schwierig, aber wir packen es an.“ Aber es ist auch möglich, dass man sich durch einen solchen Stressor unterkriegen lässt, dass er als so sehr belastend wahrgenommen wird, dass Menschen daraufhin psychische Probleme entwickeln. Unsere Hypothese war also, dass Menschen, die einen Sinn in ihrem Leben sehen und die Fähigkeit zur Selbstkontrolle haben, die Pandemie zwar als stressvoll erleben mögen, aber keine psychischen Probleme entwickeln.
Was kam heraus?
Tatsächlich hat sich sehr klar gezeigt, dass die beiden Variablen der Sinnerfüllung und der Selbstkontrolle eine hohe Bedeutung hatten, vor allem bei den Personen, die die Pandemie besonders stressig erleben.
Wenn Menschen während des ersten Lockdowns und in den Wochen danach Sinnerfüllung berichteten und angaben, sich gut kontrollieren zu können, dann war die psychische Belastung deutlich niedriger als bei denen, die keinen Sinn und wenig oder keine Selbstkontrolle hatten. Wir hatten aber noch eine zweite Hypothese.
Nämlich?
Wir wissen aus der bisherigen Forschung, dass Ereignisse wie die Pandemie dazu führen können, dass Menschen in existenzielle Krisen geraten. Dass immer mehr Menschen sagen: „Ah, irgendwie stellt mich das sehr in Frage. Ich frag mich jetzt, warum ich überhaupt so lebe, wie ich lebe oder warum ich das arbeite, was ich arbeite.“ Auch hier haben die Daten bestätigt, dass es eine signifikante Verbindung gab zwischen der Stressbelastung aufgrund der Pandemie und dem Entwickeln einer Sinnkrise, die wiederum mit psychischer Belastung – Depressivität und Ängstlichkeit – einherging. Unsere erste Erhebung war eine Querschnittserhebung. Zusätzlich haben wir aber drei Monate später im Längsschnitt die Menschen nochmals befragt. Das ist zwar noch nicht veröffentlicht. Aber es zeigt sich hier deutlich: Der Stress durch die Pandemie führt bei einigen Menschen zu einer Sinnkrise, die dann wiederum psychologisch als belastend wahrgenommen wird.
Was lernen wir daraus für die Relevanz des Sinnerlebens in Krisensituationen?
Es zeigt, dass Sinnerfahrungen viel damit zu tun haben, wo und unter welchen Bedingungen wir leben. Auf individueller Ebene sind Menschen besser vor Krisen gefeit, wenn sie sich als bedeutsam, kohärent, ausgerichtet und zugehörig erleben. Diese Erfahrung kann durch äußere Ereignisse und den gesellschaftlichen Umgang damit aber auch zerstört werden: durch fehlende Orientierung, geringe Mitsprachemöglichkeiten oder inkohärente Maßnahmen.
Darüber hinaus haben Krisen den Effekt, dass wir einen klareren Blick auf Wesentliches bekommen. Wir erkennen zum Beispiel endlich die Systemrelevanz vieler Berufe, die bisher unterbezahlt sind. Und wir erleben schmerzlich, wieviel uns Nähe und Miteinander bedeuten.
Wie wird man eigentlich Sinnforscherin – beziehungsweise können Sie mit dem Etikett überhaupt etwas anfangen?
Das Etikett habe ich schon ziemlich lang, und damit kann ich eigentlich ganz gut leben... Wie ich dazu gekommen bin, das war relativ unspektakulär. Ich habe mich in meiner Jugend schon immer mit sehr ernsten Fragen beschäftigt, mit der Frage nach dem Tod und warum wir hier sind. Ich fand das einfach alles sehr spannend, aber ich fand es auch existentiell wichtig, darauf Antworten zu finden. Ich habe mich, wie Heidegger es sagt, hineingeworfen gefühlt in diese Welt, in dieses Leben, ohne gefragt worden zu sein. Ich hatte dann die Chance, sehr breit zu studieren: Psychologie, evangelische Theologie, Philosophie, Religionswissenschaft, sogar etwas Afrikanistik. So konnte ich sehr verschiedene Perspektiven auf diese existentiellen Fragen kennenlernen. Daraus hat es sich quasi fast von selbst ergeben, dass ich das in meiner weiteren Forschungslaufbahn dann auch zum Thema gemacht habe.
Hat in Ihrem Leben auch Unsinn einen Platz?
Grundsätzlich finde ich es sehr wichtig, den Unsinn im eigenen Leben zu behalten. Aber das ist immer eine Frage der Abwägung – wenn andere Menschen von möglichem Unsinn betroffen sind, eventuell sogar leidvoll: Da versuche ich mich eher dem Sinn zuzuwenden. Aber wenn es niemandem schadet, da kann ich auch unsinnig sein. Und manchmal tun oder erleben wir ja alle auch Dinge, die wir im Nachhinein als sinnvoll einordnen, kritische Ereignisse, die in dem Moment einfach nur wehgetan haben und sinnlos erschienen – aber denen wir dann im Nachhinein doch Bedeutung geben.
Das Interview ist in einer früheren Version in der "Welt" erschienen.
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Mit positiven Grüßen
Christian Thiele
P.S.: Sie machen das gut!
Christian Thiele: „Positiv führen in schwieriger Zeit“ (Haufe Verlag, Mai 2020)