Circle of Influence nach Covey: Wie Führungskräfte ihre Energie dorthin lenken, wo sie wirkt

Du hast weniger Kontrolle, als du denkst. Und mehr Einfluss, als du nutzt.

Einflusskreise für Führungskräfte: Coveys Modell, wissenschaftlich verankert — mit Arbeitsblatt, 30-Tage-Experiment und konkreten Reflexionsfragen.

Was du in diesem Beitrag lernst

Das Hin und Her mit den Zöllen? Die Lieferkettenengpässe? Die Klimakrise? Der Frontverlauf in der Ukraine? Darauf hast du, außer hier liest gerade der US- oder der russische Präsident mit, in der Regel keinen Einfluss. Proaktive Führungskräfte investieren ihre Energie gezielt in das, was sie tatsächlich beeinflussen können. Klingt simpel. Aber ist schwieriger umzusetzen, als die meisten von uns zugeben würden.

Dieser Beitrag erklärt dir, was der Circle of Influence nach Covey ist, was die Forschung dazu sagt – wie du ihn noch heute anwenden kannst.

Was ist der Circle of Influence? (Kurzdefinition für Führungskräfte)

Der Circle of Influence (Kreis der Einflussnahme) ist ein Modell aus Stephen Coveys The 7 Habits of Highly Effective People (2017). Es beschreibt, wie Menschen ihre Aufmerksamkeit und Energie verteilen – und warum das einen direkten Einfluss auf ihre Wirksamkeit hat.

Covey unterscheidet zwei Kreise:

Circle of Concern – Kreis der Betroffenheit: Entscheidungen anderer, politische Rahmenbedingungen, die Konjunktur, das Verhalten deines Vorgesetzten, das Wetter, die Preise für das Eis in deiner Lieblingseisdiele: Betrifft dich, zum Teil sehr. Kannst du kaum oder gar nicht beeinflussen.

Circle of Influence – Kreis der Einflussnahme: Alles, was du durch dein Verhalten, deine Kommunikation und deine Entscheidungen tatsächlich verändern kannst. In der Regel kleiner — aber wirksam.

Die Kernidee:

„Proactive people focus their efforts in the Circle of Influence. They work on the things they can do something about.“ (Covey, 2017)

Wer seine Energie in den Einflusskreis investiert, vergrößert ihn. Wer sie im Sorgenkreis verausgabt, schrumpft ihn.

Warum das Modell 2020ff. relevanter ist denn je

Krankheiten, Krisen, Konflikte, Klima: Die Welt ist VUCA. Oder BANI. Oder – je nach Lieblingsberater – RUPT, TUNA oder GELATO. (Generativ, Eisig, Lernend, Algorithmisch, Token-basiert, Optimiert. Stammt von mir. Ich bereue nichts…)

Was hinter all diesen Akronymen steckt, ist die gleiche Beobachtung: Komplexität, Unvorhersehbarkeit und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen zu. Und mit ihnen die Verlockung und Gefahr, dass du dich in Dingen verlierst, die du sowieso nicht ändern kannst.

Hier kommt Stephen Covey ins Spiel. Mit einem Modell, das aus 1989 stammt und so präzise wirkt als wäre es von heute. So meine Erfahrung in Workshops und Einzelcoachings.

Was sagt die Forschung zum Circle of Influence?

Coveys Modell hat eine wissenschaftliche Entsprechung: den Locus of Control nach Julian Rotter (1966).

Rotter unterscheide, ob Menschen erwarten, dass Ergebnisse eher von ihrem eigenen Verhalten abhängen (interner Locus of Control) – oder von äußeren Kräften wie Zufall, Umständen und der Macht anderer (externer Locus of Control).

Die Forschung legt nahe:

• Ein interner Locus of Control hängt meta-analytisch mit höherer Arbeitsmotivation und positiveren Arbeitserfahrungen zusammen (Ng, Sorensen & Eby, 2006).
• Derselbe Faktor ist ein signifikanter Prädiktor für günstigere Karriereverläufe – sowohl objektiv (z.B. Gehalt, Beförderungen) als auch subjektiv (Karrierezufriedenheit) (Ng, Eby, Sorensen & Feldman, 2005).

Kurz: Wer glaubt, selbst etwas bewirken zu können, bewirkt tatsächlich etwas.

Das ist keine Frage von Naivität oder toxischer Positivität. Es ist eine Frage der Energieallokation.

Die drei Problemtypen — und dein proaktiver Hebel

Covey unterscheidet drei Arten von Problemen. Für jede gibt es einen ersten Schritt, der immer in deinem Circle of Influence liegt.

A) Direkte Kontrolle: Probleme, die dein eigenes Verhalten betreffen. Proaktiver Hebel: Eigene Gewohnheiten ändern. (Kann dauern, ich weiß. Und frag meine Frau…)

B) Indirekte Kontrolle: Probleme, die das Verhalten anderer betreffen. Proaktiver Hebel: Methoden der Einflussnahme ändern – Empathie statt Druck, Klarheit statt Andeutung, (positives) Beispiel statt Gardinenpredigt.

C) Keine Kontrolle: Probleme, die du nicht ändern kannst – Vergangenheit, Rahmenbedingungen, andere Menschen, die partout nicht einsehen wollen, was ihr Verhalten bewirkt etc. Proaktiver Hebel: Haltung und Umgang damit verändern. Akzeptieren, loslassen, Energie umlenken.

Klingt nach gesundem Menschenverstand? Ist es auch. Und trotzdem stellen viele Führungskräfte, mit denen ich arbeite, fest: Einen erheblicher Teil ihrer Energie und Zeit fließt in Kategorie C. Und dann wundern sie sich, warum sie sich erschöpft fühlen…

Von „Haben“ zu „Sein“ – der Perspektivwechsel

Covey nennt es den Unterschied zwischen den „Have’s“ und den „Be’s“.

Der Sorgenkreis ist voll von Haben-Sätzen (oder Hätte-Würde-Könnte-Sätzen:

• „Wenn ich nur einen besseren Chef hätte…“
• „Wenn das Team endlich funktionieren würde…“
• „Wenn die Rahmenbedingungen sich ändern würden…“

Im Einflusskreis stünden, nein: stehen Sein-Sätze:

• „Ich kann klarer kommunizieren.“
• „Ich kann geduldiger zuhören.“
• „Ich kann heute einen konkreten Schritt machen.“

Das ist kein semantisches Spielchen. Es ist eine Verschiebung der Perspektive. Von reaktiv zu proaktiv, von extern zu intern, von VerwalterIn der Umstände zu GestalterIn der eigenen Wirkung (samt ihrer Grenzen).

Arbeitsblatt: Circle of Influence in vier Schritten

Schritt 1: Bestandsaufnahme

Wähle eine aktuelle Herausforderung oder ein Thema, das dich beschäftigt.

Sortiere dann alles, was dich daran beschäftigt, in zwei Spalten:

Mini-Reflexion: Wo verbringst du gerade mehr Zeit und Energie, im Concern- oder im Influence-Bereich? Was passiert mit deiner Motivation, wenn du im Concern-Kreis hängenbleibst?

Schritt 2: Problemtyp bestimmen

Ordne dein Thema ein:

Direkte Kontrolle: Was kann ich an meinem eigenen Verhalten ändern?

Indirekte/Begrenzte Kontrolle: Wie kann ich anders auf andere einwirken?

Keine Kontrolle: Was lasse ich bewusst los, weil es eh nichts bringt?

Schritt 3: Haben-Sätze in Sein-Sätze übersetzen

Meine Haben-Sätze (reaktiv):

• „Wenn ich nur ______________ hätte, dann ______________“
• „Wenn der/die andere endlich ______________, dann ______________“

Meine Sein-Sätze (proaktiv):

• „Ich kann ______________ sein / machen“
• „Ich kann ______________ (kleiner Schritt) heute starten“

Schritt 4: Das 30-Tage-Experiment

Covey empfiehlt ein 30-Tage-Experiment: Arbeite bewusst nur in deinem Circle of Influence. Mach möglichst kleine Zusagen  und halte sie möglichst ein.

„People who exercise their embryonic freedom day after day will, little by little, expand that freedom.“ (Covey, 2017)

Mein konkreter Vorsatz für die nächsten 30 Tage: Ich werde jeden Arbeitstag _______________________________________________

Woran merke ich nach 30 Tagen, dass sich etwas verändert hat?

Wer kann mich dabei unterstützen?

Person(en): _________________________ | Wie genau: _________________________

Was ich in der Praxis beobachte

Wie gesagt, in Coachings und Workshops oder wenn wir nach einem Vortrag zusammenstehen, erlebe ich immer wieder dieselbe Dynamik: Führungskräfte, die sich erschöpft fühlen, verbringen einen Großteil ihrer Energie im Sorgenkreis, oft ohne es zu merken. Meetings, in denen alle über Dinge klagen, die keiner am Tisch ändern kann. Endlose Analyse von Problemen, für die es keine interne Lösung gibt. Gaaanz Seufzen über „die da oben“ oder die Kunden oder die Fibu oder oder oder.

Und gaaanz wenig bewusstes Fokussieren auf die TaDaaas, die eigenen Erfolge und Fortschritte, bei mir, im Team, in der Organisation.

Menschlich. Verständlich. Teuer.

Was proaktive Führungskräfte anders machen: Sie stellen sich früher und häufger die Frage – „Was kann ich hier konkret tun?“ – und investieren ihre Energie dort, wo sie tatsächlich etwas bewirkt.

Das ist keine Frage von Persönlichkeit, sondern eine Frage von Aufmerksamkeit und Übung.

3 häufige Fragen zum Circle of Influence (FAQ)

Was ist der Unterschied zwischen Circle of Influence und Circle of Concern? Der Circle of Concern umfasst alles, was dich beschäftigt – unabhängig davon, ob du es beeinflussen kannst. Der Circle of Influence ist der kleinere, innere Kreis: das, was du durch dein Verhalten, deine Entscheidungen und deine Kommunikation tatsächlich verändern kannst. Proaktive Führungskräfte fokussieren ihre Energie auf den inneren Kreis.

Kann man den Circle of Influence vergrößern? Ja – und das ist der entscheidende Punkt. Wer konsequent im Einflusskreis arbeitet, baut (Selbst-)Vertrauen und Selbstwirksamkeit auf, löst Probleme, entwickelt Kompetenzen. Das vergrößert den Kreis über die Zeit. Wer hingegen Energie im Sorgenkreis verausgabt, verliert an Wirksamkeitserleben – und schrumpft seinen Einfluss.

Ist der Circle of Influence dasselbe wie Locus of Control? Verwandt, aber nicht identisch. Coveys Circle of Influence ist ein praktisches Führungsmodell. Der Locus of Control nach Rotter (1966) ist ein psychologisches Persönlichkeitskonstrukt, das misst, ob jemand Ergebnisse eher der eigenen Handlung oder äußeren Umständen zuschreibt. Beide Konzepte zeigen in dieselbe Richtung: Wer sich als wirksam erlebt, ist es häufiger auch. Messbar und merklich!

Wie wende ich den Circle of Influence im Führungsalltag an? Der einfachste Einstieg: In jedem Meeting, in dem Probleme besprochen werden, immer wieder die Frage stellen: „Was davon liegt in unserem Einflussbereich?“ Das verschiebt den Fokus von Analyse zu Handlung, ohne das Problem weg- oder kleinzureden.

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Quellen

• • Covey, S. R. (2017). The 7 habits of highly effective people: 15th anniversary infographics edition. Mango.
  • Ng, T. W. H., Sorensen, K. L., & Eby, L. T. (2006). Locus of control at work: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 27(8), 1057–1087. https://doi.org/10.1002/job.416
  • Ng, T. W. H., Eby, L. T., Sorensen, K. L., & Feldman, D. C. (2005). Predictors of objective and subjective career success: A meta-analysis. Personnel Psychology, 58(2), 367–408. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00515.x
  • Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, 80(1, Whole No. 609), 1–28. https://doi.org/10.1037/h0092976

P.S.: Du machst, Ihr macht, Sie machen das gut!