Stärken stärken im Job – Serie, Teil 6

CHRISTIAN THIELE

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Wenn Stärken zu viel werden

Stärken erkennen, nützen, ausbauen, bei mir und meinen Mitarbeitern: Darum geht’s in dieser Serie. Heute in Teil 6: Wenn Stärken zu viel werden.

Stellen wir uns Anna und Max vor, beide Teamleiter eines größeren Unternehmens mit einigen Schnittstellen in ihrem Arbeitsalltag. Jede Ähnlichkeit mit tatsächlichen Personen wäre zufällig 😉 Anna ist sehr strukturiert in ihrer Arbeit, sehr genau, plant alles Tage und Wochen und Monate im Voraus, ihr rutschen quasi nie Fehler durch, solange sie Routine und Planbarkeit in ihrem Alltag hat. Max hingegen ist ein enormer Querdenker, hat täglich viele neue Ideen, kann sich superflexibel auf neue An- und Herausforderungen einstellen und liebt Veränderung.

Wie die beiden miteinander klarkommen? Äh, eher "geht so". Anna beschwert sich bei der gemeinsamen Abteilungsleiterin Lena über den unzuverlässigen Chaoten Max, Max wiederum klagt der Abteilungsleiterin sein Leid über die überpedantische, starrsinnige Anna. Und Lena? Lena mag und schätzt beide, findet, dass beide sich wunderbar in ihrer Unterschiedlichkeit ergänzen würden – wenn sie das nur persönlich besser hinbekämen.

Worum geht es hier für Lena, Anna und Max? Es geht um die Wertschätzung unterschiedlicher Stärkenprofile, mit denen wir uns im Alltag häufig schwertun und die Auslöser vieler kleiner und größerer Konflikte sind.

Wir sehen die Welt (nur) durch die eigene Brille 

Wie wir Stärken anderer wahrnehmen, hängt häufig mehr mit uns selbst zusammen als mit dem Gegenüber: Wer sehr großzügig ist und wem Großzügigkeit wichtig ist, empfindet die sparsame Partnerin oder den sparsamen Chef schnell als geizig und knickerig. Wer sich sehr gut selbst regulieren kann und diszipliniert ist, empfindet den impulsiven Chef schnell als cholerisch und übergriffig. Für wen Autonomie und Selbstverantwortung wichtig ist, kriegt bei sehr fürsorglichen, empathischen Menschen leicht einen Übergriffigkeits-Koller. 

Wer wie Anna seine Stärken in Planung, Genauigkeit, Gründlichkeit hat, für den sind Menschen vom Planeten Flexibilität schnell unzuverlässige Hallodris. Wer andererseits wie Max eher in der Abwechslung und Kreativität daheim ist, empfindet strukturierte Menschen leicht als spaßgegremste Korintenkacker. Das liegt vor allem daran, dass wir – wie an anderer Stelle erklärt – blind sind für die eigenen Stärken, dass wir als Disziplinierte unsere Diszipliniertheit und die anderer für selbstverständlich halten, als Empathische das Einfühlungsvermögen voraussetzen etc.   

Wir würden zwar alle behaupten, dass Kreativität einerseits und Zuverlässigkeit andererseits beides wertvolle Stärken sind, genauso wie Konfliktkompetenz und Kompromissfähigkeit, Großzügigkeit und Sparksamkeit, Abgrenzungsfähigkeit und Einfühlungsvermögen, Entschlossenheit und Pragmatismus, Klarheit und Verständnis etc. Und doch neigt jede und jeder tendenziell eher einer Seite der Waagschale zu und empfindet die andere schnell als nervig, anstrengend, schwierig.

Ist es also total subjektiv, was wir als Stärke sehen und was als Schwäche? Wird also jede Stärke zur Schwäche, wenn sie zu viel wird? 

Nein, diese Perspektive finde ich falsch und viel zu defizitorientiert. Das Cello, die Trompete und die dritte Geige bleiben schöne und wichtige Instrumente in einem Sinfoniekonzert, selbst wenn sie zu laut spielen. Stärken sollten daher aus meiner Sicht Stärken bleiben, und wir sollten ihren Nutzen kennen und schätzen, sollten um ihren Mehrwert wissen, für uns und für andere. Und gleichzeitig im Blick haben: Unsere Leistungsfähigkeit, Empathie, Strukturiertheit o.ä. hat uns weit gebracht – und kann für manche Leute, in manchen Kontexten auch mal zu viel werden. So wie das Cello, die Trompete und die dritte Geige in manchen Passagen eben leiser spielen sollten.

Wie also mit unterschiedlichen Stärken umgehen? Drei Tipps dazu:

1. Werte- und Entwicklungsquadrat nützen

In meiner kommunikationspsychologischen Ausbildung bei Friedemann Schulz von Thun habe ich ein einfaches und doch sehr wirkmächtiges Modell kennengelernt, das mir sowohl im Umgang mit anderen und mir selbst als auch in meinen Coachings und Trainings sehr weiterhilft: das Werte- und Entwicklungsquadrat. Es geht unter anderem davon aus, dass

  • jede menschliche Tugend oder Stärke eine Geschwistertugend hat (zum Beispiel Mut und Vorsicht, Bescheidenheit und Selbstbewusstsein, Mut und Vorsicht, Empathie und Autonomie, Präzision und Schnelligkeit etc.);
  • jeder von uns diese Stärken grundsätzlich in sich hat, nur in unterschiedlichen Mischungsverhältnissen;
  • diese jeweils grundsätzlich positiven Ausprägungen miteinander in Spannung stehen und übertrieben werden können;
  • und sie daher grundsätzlich in der guten alten aristotelischen Balance gesehen werden sollten
Alle Ding' sind Gift und nichts ohn' Gift; allein die Dosis macht, das ein Ding' kein Gift ist.

Paracelsus

Ein Werte- und Entwicklungsquadrat mit den beiden "Geschwistertugenden" Freundlichkeit und Zurückhaltung und den entsprechenden Übertreibungen könnte demnach so aussehen (Copyright Friedmann Schulz von Thun):

Werte- und Entwicklungsquadrat

Was Führungskräfte im Besonderen und Menschen im Allgemeinen nach meiner Erfahrung aus dem Entwicklungs- und Wertequadrat mitnehmen können:

  • Was wir selbst als Stärke wahrnehmen, ist subjektiv unterschiedlich, von Mensch zu Mensch, von Team- und Unternehmenskultur zu Team- und Unternehmenskultur.
  • Wir sollten Stärken in Beziehung zueinander zu sehen statt zu verabsolutieren.
  • Stärken sind nicht mit einem An-/Ausschalter, sondern eher über einen Drehregler zu verstehen: Es kann mal ein Zuwenig und mal ein Zuviel an Stärkennutzung geben, es kann ein Mehr und es kann auch mal ein Weniger brauchen, um Leistung zu fördern.
  • Konflikte lassen sich häufig schon einmal dadurch entschärfen, dass wir das, was uns am anderen stört, als ein – aus unserer Sicht – Zuviel einer eigentlich guten, sinnvollen Eigenschaft oder Tugend erkennen.
  • Ein Ideal einer Ausprägung kann es daher eigentlich nicht geben, auch nicht in der "Goldenen Mitte". Sondern unterschiedliche Stärken werden in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich wichtig.
  • Es sollte bei der "Entwicklung" von Mitarbeitern oder Führenden nie um die grundsätzliche Veränderung von Persönlichkeit gehen – sondern um veränderten, nuancierteren Umgang mit eigenen Stärken und denen anderer.
  • Das bewusste Wahrnehmen und Herunterdrehen von Stärken kann in manchen Kontexten ein sehr sinnvoller Umgang mit Stärken sein

2. Eigene Stärken ausbalancieren

Weil wir uns unserer Stärken häufig so wenig bewusst sind und sie als selbstverständlich hinnehmen, bekommen wir auch so selten mit, wenn wir sie übertrieben einsetzen. Es fällt uns häufig schlicht nicht auf, wenn wir zu durchsetzungsstark, strukturiert, bescheiden oder was auch immer agieren – und dadurch weniger oder gar das Gegenteil von dem bewirken, was wir eigentlich bewirken wollen. 

Fragt Euch daher zunächst selbst: 

  • Welche meiner Stärken sind für wen, in welchen Kontexten hilfreich und nützlich – und wann und für wen gelegentlich zu viel?
  • Und welche anderen Stärken sind in diesen Situationen "zu leise" gedreht?
  • Welche Folgen hat dieses "Überdrehen" meiner eigentlich guten, nützlichen Stärken, für mich, für meine Mitarbeiter, für andere?
  • Woher kommt diese Übernutzung? Häufig entsteht Stärkenüberdrehung in Kontexten, in denen wir unsere Stärken nicht genügend gesehen und gewürdigt empfinden – und dann wird überkompensiert.
  • Welche meiner anderen, weniger genützten Stärken könnte ich in solchen Situationen stärker und ergänzend einsetzen, um meinen gewünschten Zielen näherzukommen?

3. Stärken- und Feedbackkultur einführen

Wie lässt sich jetzt die Ausbalancierung von Stärken unter den Mitarbeitern fördern? Auch hier ein paar Ideen dazu:

  • Warum nicht in den Teamtag oder die Weihnachtsfeier eine Einheit zu Stärken einbauen?

  • Feedback findet in vielen Organisationen häufig nur in besonderen Situationen statt – und leider dann meist kritisch, also bei Fehlern, in Krisensituationen etc. Viel hilfreicher wäre es, stärkenorientiertes Feedback ganz selbstverständlich in Mitarbeitergespräche, Meetings etc. einzuführen – und zwar am besten in etwa nach dem Verhältnis 3:1 (auf drei positive Dinge ein Kritikpunkt).

  • Auch Führende sollten sich Feedback einholen – von oben, von der Seite, von unten. Entweder in formellen 360°-Feedback-Prozessen oder, häufig mindestens genauso wirkungsvoll, informell, durch Fragen!

  • Wer als Führungskraft Ehrlichkeit vorlebt und ein Zuviel an Stärkennutzung eingestehen kann ("Da habe ich wohl etwas vorschnell entschieden", "Hier hätte ich klarer Neinsagen müssen" oder ähnliches), macht es den Mitarbeitern leichter, dies nachzuleben und entsprechend miteinander umzugehen.
  • Eine individuelle "Gebrauchsanweisung für Feedback" kann auf leichte und wirkungsvolle Weise Feedbackprozesse stärken. So erhalten die Teammitglieder einen Fragebogen mit Punkten wie "Am besten gibt man mir Feedback, indem...", "Das beste/schlimmste Feedback, das ich je erhalten habe, war...", "Wenn ich – auch konstruktives – Feedback bekomme, ist mein erster Impuls häufig..." Ob diese Bögen dann ins Intranet gestellt, bei einem Event präsentiert oder an die Bürotür geklebt werden – da gibt es Tausende von Möglichkeiten.A

Podcast "Positiv Führen"

In meinem Podcast „Positiv Führen“ geht es in Folge 1 um Stärken – könnt Ihr hier hören, abonnieren, liken, sharen etc. 

Und wenn Ihr Feedback, eine Frage oder sonstwas für mich habt – gerne mailen! 

Ciao, Servus, bis bald

Christian

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Christian Thiele

ÜBER DEN AUTOR

Mehr Leistung, Freude, Gesundheit und Sinn, mit den Methoden der Positive Leadership: Darum geht es mir in meiner Arbeit als Coach, Trainer, Teamentwickler und Vortragsredner. Für Führungskräfte, Teams und Organisationen. Verliebt, verlobt und bald verheiratet mit Christiane. Vater. Skitourengeher.

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