Optimaler Optimismus als Führungskraft – mit PIIP

Zuversicht hat man oder hat man nicht: Das ist ein gängiges Vorurteil. Aber Martin Seligman, zunächst einer der wichtigsten Depressionsforscher und später der Begründer der Positiven Psychologie, hat gezeigt: Optimismus lässt sich trainieren und erhöhen. Und dieser „gelernte Optimismus“ lohnt sich auch, gerade für Führungkräfte. 

Denn OptimistInnen haben 

• eine höhere Lebenszufriedenheit
• mehr Lebenssinn
• weniger Stress
• seltener chronische Leiden
• weniger Schmerzen und Schlaflosigkeit
• und leben länger („Geschieht Euch recht“, werden da wahrscheinlich die PessimistInnen sagen…, Long, Kim et al 2020, https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S259011332030002X)

Corona, Chaos in den Lieferketten, Krieg machen es vor allem für die Vorgesetzten in diesen Zeiten gar nicht so leicht, optimistisch zu bleiben. Diese Erfahrung mache ich immer wieder in Trainings und Coachings. Für die Führungskräfte aber auch häufig gar keine Zeit haben – da sie ja arbeiten müssen…

Systematische Positivität in der Führung lohnt sich allerdings, für die Führenden und die Geführten, das legen etwa aktuelle Untersuchungen von Shawn Achor nahe. Nur geht es wie überall im Leben natürlich auch bei der Zuversicht um das rechte Maß – zwischen verzagter Mutlosigkeit einerseits und naiv-übermütiger Träumerei andererseits. Gabriele Oettingen hat in ihren Studien viele Hinweise darauf gefunden, dass zu viel Schwärmerei den Elan zur Verfolgung von Zielen bremsen kann – vor allem dann, wenn sich Hindernisse in den Weg schieben. 

Aber wie das rechte Maß finden zwischen dysfunktionaler Schwarzmalerei – und übermütiger Blindheit? Seligman schlägt für Entscheidungs- und andere Situationen mit unklarem Ausgang einen simplen Dreischritt vor – „Put it in Perspective“ (PIIP). Und den stelle ich hier vor! Es geht dabei darum: 

• das worst-case-Szenario ausmalen, zu dem unser katastrophengeneigtes Gehirn sowieso neigt;
• den bestmöglichen Ausgang zu imaginieren;
• und schließlich ein Blick auf den wahrscheinlichsten Fall zu werfen.

Dieses Vorgehen kann helfen, unser Denken ein Stück rationaler zu gestalten, typische Angstfallen zu umgehen und Herausforderungen durch konstruktivere Interpretationsmuster besser zu bewältigen. Hier im Detail die einzelnen Etappen: 

1. Das Horror-Szenario: Was wäre die schlimmstmögliche Situation, die maximale Katastrophe, die passieren könnte? Das fällt uns meistens leicht, da unser Gehirn durch die so genannte Negativitätsverzerrung eher auf das Negative fokussiert als auf positives. Seligman selbst führt dazu als Beispiel die Situation eines Truppführers im Einsatz an, dem zum Zapfenstreich einE Soldatin fehlt: Hatte sie oder er möglicherweise einen Hitzeschlag? Ist das Truppmitglied in feindliche Hände geraten und erschossen worden? Sind Sie am Ende auch noch direkt dafür verantwortlich zu machen und kommen vor das Kriegsgericht? Der Realismus darf hier mal kurz die Luft anhalten – er kommt erst später ins Spiel. Halten Sie dazu ein paar Stichpunkte zu Ihrem Horrorszenario fest, wenn Sie mögen.

2. Das Traum-Szenario: Mit der gleichen Energie geht es jetzt in die ganz andere Richtung. Behandeln und betrachten Sie die negativen Gedanken von Schritt eins als etwas von außen mit böswilliger Absicht verzerrtes und eingeflüstertes. Zwingen Sie sich dazu, die maximal bestmögliche Lage zu erkunden. Auch hier spielt die Realität erstmal keine Rolle. Um das Seligman-Beispiel fortzuführen: Macht der Soldat vielleicht gerade ein Nickerchen? Ist sie oder er nur 100 Meter weit weg und in zwei Minuten zur Stelle? 

3. Der wahrscheinlichste Fall: Nun ist die Realistin, der Realist in Ihnen gefragt: Was ist der wahrscheinlichste Ausgang der Situation? Möglicherweise liegt dieser Punkt genau in der Mitte zwischen worst und best case – möglicherweise woanders. Also etwa: Möglicherweisse hat sich die/der SoldatIn verirrt und ist schon auf dem Rückweg, ich muss das beim Kommandeur melden, dann bekomme ich einen gepflegten Anschiss – doch spätestens morgen früh hat sich die Sache erledigt. 

4. Planung: Wer und was könnte dabei hilfreich sein, dass Sie auf diesen wahrscheinlichsten Fall gut vorbereitet sind? Welche Stärken, früheren Erfahrungen und sonstigen Ressourcen können dabei helfen? Macht es beispielsweise Sinn, jetzt einen Suchtrupp für die/den SoldatIn loszuschicken? Oder erstmal nachzufragen, wer sie oder ihn zuletzt gesehen hat? 

Vielleicht hilft es Ihnen ja sogar, Buch zu führen und immer mal wieder Kreuzchen zu machen, wie oft denn jeweils tatsächlich der schlimmstmögliche, der optimale und der wahrscheinlichste Fall eintritt. So können Sie möglichen Denkverzerrungen in die eine oder andere Richtung entgegenwirken und eine günstigere Perspektive in Bezug auf die Zukunft einnehmen. 

Ich bin ziemlich optimistisch, dass das klappt – viel Spaß und Erfolg dabei!

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Mit positiven Grüßen aus Garmisch-Partenkirchen

Christian Thiele

P.S.: Ihr macht/Sie machen das gut!