Führende neben mir führen nach der IOWA-Formel

„Wie kann ich VorstandskollegInnen, denen ich nicht vorgesetzt bin, führen und zu Unterstützung bei 'meinen' Themen motivieren?" Fragen dieser Art bekomme ich häufiger gestellt, in Coachings, Seminaren und Workshops für Führungskräfte. 

Es ist eine wichtige Frage, eine Frage, die sich nicht nur für Vorstände stellt, sondern für immer mehr Menschen in immer mehr Organisationen. Man kann es das IOWA-Problem nennen. Was damit gemeint und wie damit umzugehen ist – hier erkläre ich es.

Was ist mit IOWA-Führung gemeint? 

Auch wenn viel von „flachen Hierarchien“ geredet und noch mehr geschrieben wird, von „Führung auf Augenhöhe“: In Deutschland wird Arbeit immer noch häufig nach Kommando und Kontrolle organisiert und geführt. Von oben nach unten, auf Anweisung, entlang der Befehlskette. Schon als Schulkinder werden wir auf einen Chef konditioniert, den Lehrer, auf den wir stets zu hören haben, weil er immer recht hat. 

Die freiwillige Kooperation, das Engagement ohne Direktiven, die laterale Führung, das Einflussnehmen ohne Autorität, auf englisch: „influencing others without authority“ (IOWA) wird immer wichtiger werden. Dafür gibt es verschiedene Gründe:

Warum IOWA-Führung wichtiger wird

Wahrscheinlich ist die Vorstellung sowieso eine Fiktion, dass „früher“ tatsächlich von oben angeschafft und dementsprechend unten weggeschafft wurde – und dass das jemals effizient und effektiv gewesen sein soll . Denn von Laotse (auch Lao-tzu oder Lao Tan), dem berühmtesten Philosophen des Taoismus, ist schon aus dem 6. Jahrhundert v. Chr. folgendes Zitat überliefert:

Wer Menschen führen will, muß hinter ihnen gehen.

Laotse (6. Jh. v. Chr.)

Und in vielen Bereichen funktioniert die laterale Führung ja eh schon – die Beziehungsverhältnisse mit Kunden und anderen Partnern zum Beispiel sind meistens viel komplexer als eine simple Oben-unten-Verbindung. Aber es gibt mindestens drei Faktoren, die die Führung zur Seite künftig relevanter werden lassen dürften:

• durch ständig schnelleres und tieferes Wissenswachstum in einer VUCA-Welt wird es immer unwahrscheinlicher, als ChefIn fachliche Überlegenheit gegenüber SpezialistInnen behalten zu können
• das Projektgeschäft und Matrixstrukturen, in denen nie so ganz klar ist, wer eigentlich wem etwas zu sagen hat, werden sich in stärker fluiden, weniger starren Organisationen weiter ausbreiten
• die Generationen Y und Z lassen sich nicht mehr per Ordre de mufti führen, sie wollen Begründungen, Erklärungen geliefert bekommen, wieso, für wen, wozu etwas zu tun ist und was das mit meinen Werten, Überzeugungen zu tun hat – und werden dementsprechend auch so führen, wenn sie den Marsch durch die Organisationen antreten

Nach IOWA führen – aber wie?

Die Kolleginnen im Vorstand steuern, die anderen Bereichsleiter auf meiner Ebene, die anderen Mitglieder im Management Board überzeugen und für meine Ziele begeistern – wie mache ich das jetzt konkret?

Positive Emotionen fördern...

...ist schon mal nie verkehrt. Denn, das hat die US-amerikanische Emotionsforscherin Barbara Fredrickson in diversen Studien untersucht, Interesse, Freude, Dankbarkeit und andere positive Empfindungen fühlen sich nicht nur nett an. Sondern sie erweitern unser Denken und Handeln, machen uns kooperativer und konfliktfähiger, sie erhöhen unsere Widerstandsfähigkeit gegenüber Stress, Misserfolgen und anderen negativen Empfindungen.   

Verbündete finden

Finden Sie Komplizen für 'Ihre' Themen. Fragen Sie sich:

• Von welchen meiner Peers bin ich beim Erreichen meiner Ziele besonders abhängig?
• Wie kann ich herausfinden, was deren Ziele und Intentionen sind – wo gibt es Schnittmengen?
• Wie kann ich meine Verbindung zu möglichen Komplizen stärken und vertiefen?

Konkret heißt das: Bieten Sie bei Gelegenheit Unterstützung an! Bitten Sie um Unterstützung! Und bedanken Sie sich, möglichst öffentlich und nachdrücklich, wenn Sie diese erhalten! Würdigen Sie die Kompetenzen Ihrer KollegInnen. Fragen Sie nach und hören Sie zu – schließlich haben die allermeisten von uns einen Mund und doppelt so viele Ohren zugeteilt bekommen! So zeigen Sie, dass Sie sich selbst von anderen führen lassen.

Von Starbucks lernen...

„Ich möchte gerne einen Kaffee!“ Wer so an am Starbucks-Tresen ordert, bekommt nur hochgezogenen Augenbrauen. Denn zwischen Americano, Flat White, Espresso con Panna, Ice Flavored Latte und den diversen Frappucinos gibt es laut Starbucks 87.000 verschiedene Möglichkeiten für Kunden, einen Kaffee zu bestellen – es muss nur der richtige Kaffee mit dem richtigen Kunden zusammengebracht werden. Starbucks rollt quasi dem Unterschied, der Differenz den roten Teppich aus.

Und so ähnlich ist es auch mit unserer Art zu arbeiten: So wie jedeR eine unterschiedliche Kaffeeform bevorzugt, hat jedeR auch unterschiedliche Arten, im Büro zu kommunizieren, sich vorzubereiten, Dinge zu erledigen. zu arbeiten.

Hier ein paar häufig verbreitete Arbeitsstile – die es natürlich nie so in Reinform gibt. Aber die wir kennen und würdigen zu wissen sollten, wenn wir unsere Peers besser steuern wollen:

Struktur vs. Ambiguität: Die Strukturarbeiterin respektiert Regeln, Hierarchien und feste Abläufe, sie will Vorhersehbarkeit und mag keine Überraschungen – im Vergleich zur Ambiguitätstoleranten, die sich durch Regeln schnell eingeschränkt fühlen und kein Schwarz oder Weiß kennen.

Leser vs. Sprecher: Benötigen Sie viele Memos, Reports, Zahlen, Daten, Fakten zur Vorbereitung auf Meetings – oder sind Sie eher jemand, die/der die Dinge im Gespräch klärt und entwickelt?

Problemfokus vs. Erfolgsfokus: Für manche Menschen im allgemeinen und Führungskräfte im besonderen ist das Glas eher halbleer, sie sehen immer Verbesserungsmöglichkeiten, Fehler und Probleme – anderen hingegen fällt es leicht, Fortschritte, Erfolge zu sehen, auch wenn diese klein sein mögen.

Daten vs. Taten: Brauchen Sie erst 17 verschiedene Szenarien mit unterschiedlichen Eintrittswahrscheinlichkeiten, schwarz auf weiß und durchgerechnet, bevor Sie loslegen, auf (vermeintlich) möglichst rationaler Basis? Oder springen Sie gelegentlich ins kalte Wasser, folgen auch mal der Intuition, können gut Dinge ausprobieren ohne klare Aussicht auf die Erfolgswahrscheinlichkeiten?

Die eine sucht, der andere meidet Risiken; Detailfokussiert denkt und handelt der eine, das große Ganze im Blick braucht die andere; manche führen und arbeiten eher Aufgabenorientiert, manche eher Sachorientiert; die einen suchen und fördern eher Konsens, die anderen eher den Widerspruch.

Stellen Sie sich, vielleicht sogar in einer Mittagspause bei Starbucks, drei simple Fragen nach den unterschiedlichen Arbeitsstilen, um die Zusammenarbeit mit möglichen Verbündeten zu verbessern:

• Was ist mein präferierter Arbeitsstil?
• Was ist der typische Arbeitsstil meineR/s Wunschverbündeten?
• Was bedeutet das für unsere Zusammenarbeit?

Und jetzt?

Und falls Sie sich fragen, was ich eigentlich beruflich so mache: Ich unterstütze Teams und Führende auf dem Weg zu mehr Leistungsfähigkeit, Freude und MIteinander durch Positive Leadership. Mit Coachings, Teamworkshops und Vorträgen, mal in Präsenz, mal virtuell. Melden Sie sich gerne per Mail oder sonstwie.

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🚀 Natürlich stehe ich für Online-Coachings zur Verfügung – meine Auftakt-Sitzungen sind kostenlos.

Mit positiven Grüßen

Christian Thiele

P.S.: Sie machen das gut!